supervision des coachs

"Un temps régulier et protégé, propice à une réflexion en profondeur sur la pratique du coaching" d'après Bond et Holland, 1998.

Nous considérons, quant à nous, la supervision comme une alliance entre deux professionnels se donnant la possibilité de parler de leur travail, de mener une réflexion sur leur pratique et de recevoir éventuellement des observations et des conseils. La supervision doit offrir un lieu sécurisant et de respect mutuel, propre à instaurer une relation professionnelle fondée sur la confiance. Les coachs détendus peuvent enrichir leurs acquis et continuer à se perfectionner, à la faveur d'une réflexion fondée sur leur pratique professionnelle.

La supervision a pour vocation première de susciter entre le superviseur et le coach un dialogue autour de la pratique de ce dernier, en créant le meilleur environnement possible pour que le coach puisse en tirer des enseignements. Sous l'angle de la qualité, ce dialogue est centré sur deux questions clés :

• L'éthique de la pratique — si un tiers extérieur, notamment l'organisation du coaché (le client) ou un organisme d'accréditation, observait la pratique du coach, pourrait-il la considérer comme contraire à l'éthique ? Parmi les thèmes abordés, on peut citer par exemple : les conflits d'intérêts, la violation de l'obligation de confidentialité, l'aptitude du coach à mener à bien sa prestation dans le contexte du coaché, etc.
• La focalisation sur le coaché — le coach accorde-t-il une priorité absolue au coaché, à son emploi du temps et à la manière de l'aider à élaborer ses propres raisonnements et solutions face aux problèmes auxquels il est confronté ? L'espace du dialogue reste-t-il ouvert au coaché ou le coach l'occupe-t-il avec ses propres obligations ?

Soutien apporté au coach

Le coaching est une activité intense, souvent axée sur l'environnement de travail des salariés, leur comportement ou leur personnalité, autant d'aspects qui peuvent être source, pour eux, de préoccupations voire de stress. Il peut être très gratifiant pour le coach de travailler avec un coaché qui progresse sur la voie de son développement personnel et qui remporte toute une série de succès. À l'inverse, il peut s'avérer très frustrant pour le coach de travailler auprès d'une personne qui semble faire des efforts, mais sans réels progrès. Dans un cas comme dans l'autre, il est parfois difficile pour le coach de garder la bonne distance et de ne pas s'impliquer émotionnellement dans l'expérience du coaché.

De plus, le fait d’accompagner plusieurs personnes en même ou dans des délais très rapprochés peut épuiser les ressources d'énergie du coach. Le superviseur peut aider le coach à déterminer si ces difficultés déteignent sur sa pratique au point de compromettre le principe de focalisation sur le coaché.

Dès lors, la supervision s'inscrit également dans un processus de régénération permettant au coach de se concentrer sur ses besoins, son énergie et ses émotions propres, et d'apprendre à les gérer de manière à maintenir le niveau de qualité de sa prestation.

Ayant obtenu des certificats de compétence en supervision de coachs auprès de Michael Carroll, Freya Williams est qualifiée pour superviser d'autres coachs. Si vous êtes vous-même coach et êtes à la recherche d'un superviseur dans la région de Genève/Lac Léman, n'hésitez pas à contacter Freya.

Étude de cas 1

Un coach travaillant auprès d'un cadre dirigeant d'une grande entreprise intervenant dans le domaine des services financiers a soumis le problème éthique suivant à son superviseur.

Le PDG de l'entreprise avait demandé à voir le coach. Il avait fait cette demande par l'intermédiaire du DRH qui a imposé au coach de ne pas en informer le coaché et de rencontrer le PDG en secret ! Le contrat d'origine stipulant que tous les entretiens entre le coach et le coaché étaient strictement confidentiels, le coach a informé le DRH qu’il ne pouvait divulguer aucune information au PDG.

Au cours de l'entretien de supervision, nous avons longuement discuté de la dimension éthique de la relation de confiance. Nous nous sommes intéressés à la manière dont l'entreprise appréhendait ces questions. Des termes tels que « peur » « colère » et « affreux » sont apparus dans la discussion. À l'issue de l'entretien, le coach avait le sentiment de bien contrôler la situation et avait décidé d'accepter le rendez-vous, mais sans communiquer aucune information confidentielle.

Lors de l'entretien avec le PDG, il a refusé de révéler quoi que ce soit à propos de ses échanges avec le coaché, mais a précisé qu'il pensait que ce dernier progressait bien et parlait ouvertement de la manière d'évoluer au sein de son équipe. Le PDG a demandé si le coaché pouvait être retiré de la procédure de mise en garde, au grand étonnement du coach qui n'avait pas été informé de cette mesure par le DRH. Ce point a été évoqué lors du deuxième entretien de supervision !

Étude de cas 2

Une coach, récente dans la profession, a rencontré, dans le cadre de ses premières séances de coaching, une dame qui était, par ailleurs, en thérapie. La coach se sentant peu à l'aise et inexpérimentée a suggéré à sa coachée de s'en tenir à sa thérapie, sans y ajouter des séances de coaching.

Nous y avons réfléchi ensemble et sommes arrivées à la conclusion qu'elle devrait établir un contrat faisant clairement la distinction entre coaching et thérapie. Nous avons effectué quelques jeux de rôles qui lui ont permis de gagner de l'assurance et de se remettre sur la bonne voie pour l'avenir de sa carrière.